Organisaatioiden kulttuuriset erot

Lauri Koittola #Varustamo, Dialogisuus ja kulttuuri Kommentit pois päältä artikkelissa Organisaatioiden kulttuuriset erot

    Spiral Dynamics – Yhteistyön evoluutio

    On välillä hämmästyttävää kuinka erilaisia yritykset ja yhteisöt voivat kulttuureiltaan olla. Vieläpä saman yrityksen sisällä saattaa olla erilaisia ja keskenään hankauksissa olevia alakulttuureita. Johtamisen ja organisaatioiden uudistumisen keskeinen kohtalon kysymys on, kykeneekö yhteisö ratkaisemaan tätä erilaisten kulttuurien yhteentörmäyksen synnyttämää haastetta.

    Spiral Dynamics (SD) on teoria, joka tuo valoa tähän erilaisten alakulttuurien ristipaineeseen. Se on massiivinen teoria siitä, miten ihmisten välinen yhteistyö on kehittynyt aikojen saatossa erilaisten ympäristötekijöiden vaikutuksesta. SD:n taustalla vaikuttaa psykologi Clare Gravesin pitkän linjan kehityspsykologinen tutkimus, jossa hän on tyypitellyt erilaisia yhteistyön tapoja. Tutkimuksen pohjalta hän teki mallinnuksen, jossa yhteistyön alkuhämärästä tähän päivään erilaiset ympäristöt synnyttävät erilaisia tapoja organisoida työtä ja yhdessä tekemistä.

    Kirjassaan Spiral Dynamics – Mastering Values, Leadership And Change Cowan ja Beck kansantajuistavat Gravesin tutkimusta ja antavat erilaisille organisoitumisen muodoille värikoodaukset:

    Beige: Ei vielä organisoitumista. Eläminen vaistojen varassa ja tavoitteena perustarpeiden tyydyttäminen. Esimerkki: vastasyntynyt lapsi.

    Violetti: Heimokulttuuri. Organisoituminen lähisukulaisuuden perusteella klaaneihin. Hyvin vahva samaistuminen ympäröivään luontoon ja sen näkeminen maagisena paikkana, jossa henget ja jumalat vaikuttavat ihmisten elämään. Esimerkki: edelleen jotkin aluperäiskansat elävät tämän organisoitumisen muodon mukaisesti. Painotus yhteisön edussa.

    Punainen: Vahvimman valta. Kun heimokulttuurissa joku nostaa itsenä muiden yläpuolelle väkivallan avulla, siirrytään punaisen kulttuurin puolelle. Kyse on raa’asta maailmasta, jossa vahvin ja röyhkein voittaa. Maailman on jakautunut hallitsijoihin ja heidän seuraajiin sekä alistettuihin, jotka toteuttavat heidän haluamiansa päämääriään. Maailma on kaoottinen ja impulsiivinen. Esimerkki: Nykyään punaista kulttuuria näkee esimerkiksi kaaokseen ajautuneilla sota-alueilla tai väkivaltaisten jengien keskuudessa. Painotus yksilön edussa.

    Sininen: Auktoriteetti ja hierarkia. Ajan saatossa yhteiskuntien kasvaessa ja erityisesti maanviljelyksen tuoman paikalleen asettumisen myötä alkoi syntyä tarve pysyvyydelle ja järjestykselle. Usein taustalla oli jonkin uskonnon tai ideologian kautta syntynyt laki tai lakikokoelma, joka alkoi järjestää yhteistä tekemistä. Syntyi vahvat hierarkiat, jossa ylimmällä tasolla oli hallitsija, joka vastasi suoraan jumalille ja piti yllä lain edellyttävää järjestystä. Maailmankuvaan kuului, että hierarkia on jumalallinen järjestys, jossa ei juurikaan tapahtunut eri hierarkian tasoilta toisille. Koska maailma on vahvan ideologinen, se on myös mustavalkoinen ja edelleen on jako ”meihin” ja ”heihin”. Esimerkki: Antiikin imperiumit ja esimerkiksi katolinen kirkko. Edelleen jotkin instituutiot kuten armeijat tai Kiinan kommunistinen puolue muistuttavat vahvasti tätä hierarkista ja autoritääristä rakennetta. Painotus yhteisön edussa.

    Oranssi: Kilpailu ja edistys. 1700-luvun valistusajattelun myötä painotus alkoi siirtyä jälleen yksilöön ja individualismiin. Tieteen kehittyminen haastoi pysyvyyden ja vahvat ideologiat, mikä johti vahvaan edistysuskoon. Hierarkiat alkoivat murtua kun 1800-luvun vallankumousten myötä alkoi itää ajatus kansanvallasta. Viimeistään 1900-luvun käsittämätön teknologinen kehitys mursi vanhan maailman rakenteita ja synnytti markkinatalouden ohjaamia uusia hierarkioita ja rakenteita. Yrityksistä tuli vahvoja muutosagentteja. Hierarkinen ja autoritäärinen ajattelu siirtyi yritysten organisaatiokulttuuriin, mutta selkeänä uudistuksena oli ajatus hierarkiasta tikapuina, joita oli ainakin teoriassa mahdollista kiivetä ylöspäin. Syntyi individualistinen pyrkimys edetä uralla ja ilmaista sitä erilaisilla statussymboleilla kuten kulutuskäyttäytymisellä. Individualismi, markkinatalous ja kulutuskulttuuri ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa. Jako ”meihin” ja ”heihin” edelleen olemassa ja nyt sitä värittää menestyminen – jakautuminen ”voittajiin” ja ”häviäjiin”. Esimerkki: Perinteiset ja vahvan kapitalistiset yritykset. Painotus yksilön edussa.

    Vihreä: Tasa-arvo ja konsensus. Ammattiyhdistysliikkeen myötä alkoi syntyä painetta tasa-arvoisemman yhteiskunnan rakentamiselle. Maailma oli jakautunut valtavan rikkaisiin pääoman haltijoihin ja niihin, jotka tekevät työn tämän pääoman kasvattamiseksi. Lisäksi feminismi ja rasismin vastainen liike toimivat yhteiskuntaa muuttavina voimina. Ehkä jonkinlainen vihreän kulttuurin huipentuma on pohjoismaiset hyvinvointivaltiot, joissa on kyetty luomaan maailman mittakaavassa harvinaisen tasa-arvoisia ja demokraattisia yhteiskuntia. Kulttuurisesti muutosvoimaksi alkoi muodostua voiton ja oman edun tavoittelun sijaan arvot ja yhteiskunnan heikoimmista välittäminen. Esimerkki: Pohjoismaiset hyvinvointivaltiot. Painotus yhteisön edussa.

    Keltainen: Integraatio ja erilaisuuden hyväksyminen. Gravesin teoriassa siirtyminen keltaisen kulttuurin puolelle oli ratkaiseva muutos, sillä siinä havahdutaan näkemään koko erilaisten yhteistyömuotojen muodostama ”spiraali”. Kyse ei olekaan enää siitä että jokin kulttuuri olisi ideologisesti ja lähtökohtaisesti parempi, vaan että jokin tietty organisoitumisen muoto on syntynyt tarpeeseen tietyissä ympäristön olosuhteissa. Vihreän kulttuurin ongelma on liika konsensushakuisuus, mikä helposti jämähdyttää päätöksenteon. Keltainen kulttuuri tunnustaa sen, että tasa-arvo ei tarkoita sitä, että jokaisella on yhtä paljon sanavaltaa johonkin päätökseen, vaan että asemahierarkian sijaan on olemassa luonnollisia hierarkioita, jotka perustuvat osaamiseen ja kokemukseen. Jokaista kunnioitetaan ja jokaisen ääni halutaan saada kuuluviin, jotta kyetään tekemään mahdollisimman perusteltuja päätöksiä. Mutta tavoitteena ei ole konsensus, jossa päätös kuihtuu kasaan pienimmän yhteisen nimittäjän ympärille. Keltainen kulttuuri näyttäytyy joustavina organisaatioina, joissa on vahvaa itseohjautuvuutta ja niillä on usein selkeä käsitys siitä, mikä on organisaation tarkoitus ja vaikutus ympäröivälle yhteiskunnalle. Yhä laajenevassa määrin organisaatio näkee itsensä toimijana, jonka tehtävänä on tuottaa hyvää jäsenilleen, ympäröivälle yhteiskunnalle ja koko maapallon ekosysteemille. Esimerkki: Itseohjautuvat organisaatiot kuten hollantilainen hoivayritys Buurtzorg. Painotus yksilön edussa.

    Parhaimmillaan teoria auttaa näkemään erilaisia alakulttuureja organisaation sisällä. Varsinkin vanhoissa organisaatioissa on helposti syntynyt taskuja, joissa vaikuttaa erilaiset yhteistyön kulttuuria ohjaavat tekijät. Saattaa olla osastoja, joissa on hyvin vahva ja autoritäärinen johtaja, tai toisaalta tiimejä, joissa on siirrytty jo selkeästi esimiehettömään ja itseohjautuvaan suuntaan.

    Teoria auttaa myös näkemään sitä, että jokainen kulttuuri on syntynyt tarpeeseen ja on korvaamattoman tärkeä osa yhteistyön kehittymistä aikojen saatossa. Edelleen jokainen kulttuureista sopii joihinkin tilanteisiin. Kriisin kuten aseellisen hyökkäyksen kohdatessa ei ole aikaa dialogille vaan silloin toimitaan punaisen kulttuurin sähäkkyydellä ja kiihkeydellä. Sairaalassa tai palolaitoksen sammutusoperaatiossa on edelleen tilausta vahvoille hierarkioille ja komentoketjuille, jotta toiminta on nopeaa ja tehokasta.

    Kokonaiskuvan näkökulmasta kuitenkin vaikuttaa siltä, että yhteiskunta on siirtymässä vahvemmin sinisestä ja oranssista kulttuurista kohti vihreää ja keltaista organisoitumisen muotoa.

    Mitä seuraavaksi?

    Lisää teoriaa

     

    Lähteet ja aiheesta muualla:

    • Fredric Laloux: Teal – Reinventing Organizations
    Organisaatioiden kulttuuriset erot
    Kirjoittaja:
    Lauri Koittola
    • Share: