Itseohjautuvuus ja ”yhdessäohjautuvuus”

Lauri Koittola #Varustamo, Dialogisuus ja kulttuuri Kommentit pois päältä artikkelissa Itseohjautuvuus ja ”yhdessäohjautuvuus”

    Itseohjautuvuus on yksi muotisana, jolla tarkoitetaan mediassa ja organisaatioiden sisällä monia eri asioita. Ei ole olemassa yhtä kaiken kattavaa sisältöä ja merkitystä sanalle itseohjautuvuus. Se on ennemminkin jana, jolle mahtuu monia erilaisia itseohjautuvuuden muotoja, sävyjä ja asteita.

    Ensinnäkin on tärkeää erottaa puhutaanko yksilön vai tiimin itseohjautuvuudesta. Joissakin yhteyksissä yksilön itseohjautuvuus erotetaan tiimikontekstissa ryhmän itseorganisoitumisesta. Tässä artikkelissa käsitellään ilmiötä nimenomaan ryhmän ominaisuutena. Itseohjautuvuuden rinnalla on alkanut näkyä myös käsitettä ”yhdessäohjautuvuus”, jolla korostetaan nimenomaan sitä, että kyse on tiimin ominaisuudesta. Tässä artikkelissa näitä käsitteitä käytetään synonyyminä toisilleen.

    Jos itseohjautuvuus nähdään janana, sen toisessa ääripäässä ei ole lainkaan itseohjautuvuutta, eli aivot voi heittää narikkaan ja tehdä 100% niin kuin esimies käskee. Toisessa ääripäässä taas jokaisella organisaation jäsenellä on täysi valta tehdä mitä tahansa organisaatiota koskettavia päätöksiä ja toimintaa ohjaa yhteinen jaettu näky ja yhteinen käsitys organisaation tehtävästä ja tarkoituksesta maailmassa. Näiden kahden ääripään väliin mahtuu rajaton määrä erilaisia itseohjautuvuuden muotoja ja asteita kuten yhdessä työn kehittäminen tiimin ja esimiehen kesken, valmentavan johtajuuden ottaminen esimiehen työkalupakkiin, esimiehettömyyskokeilu ja itseohjautuva tiimi, kiertävät johtoroolit ja vahva osallistaminen päätöksen tekoon kaikilla organisaation tasoilla. Vaikka nämä organisaatiot saattavat näyttää hyvin erilaisilta, voidaan silti puhua itseohjautuvuudesta.

    On ehkä tärkeää korostaa, että kyse ei ole siitä mikä itseohjautuvuuden muoto on oikea tai väärä. Oleellisinta on kontekstisidonnaisuus ja se, mikä johtamisen ja itseohjautuvuuden muoto sopii mihinkin. Pelastulaitoksen toimintaan sopii erilainen itseohjautuva kulttuuri kuin teknologia-startupiin.

    Jotain yhteisiä tekijöitä itseohjautuvuudelle voidaan kuitenkin löytää kun siirrytään auktoriteettijohtamisesta kohti janan toista päätyä. Näitä ovat yhden jaottelun mukaan 1) sisäinen motivaatio, 2) autonomia ja 3) yhteinen tavoite.

    Sisäisellä motivaatiolla tarkoitetaan sitä, että organisaation jäsen on myös yksilönä itseohjautuva. Hänellä on selkeä kuva siitä kuka hän on organisaation jäsenenä, mikä hänen roolinsa on ja käsitys siitä, mikä organisaation yhteinen tavoite on. Hän ei tarvitse ulkoisia motivaatiotekijöitä vaan löytää täyttymyksen ensisijaisesti siitä, että voi toteuttaa itseään ja kutsumustaan organisaation toiminnan kautta.

    Autonomian lähtöoletus on se, että yksilöllä on mahdollisuudet ja resurssit toteuttaa itseohjautuvuuttaan organisaation puitteissa. Hänellä on tilaa tehdä itse tilannearvioita ja valintoja sen suhteen, minkä näkee olevan organisaation parhaaksi. Hän voi oma-alotteisesti ”tuunata” työtään ja roolien kokonaisuuksia niin, että kokee mahdollisimman paljon hyödyntävänsä vahvuuksiaan ja osaamisalueitaan organisaation parhaaksi. Autonominen toimija määrittelee itse mitä hänen kannattaa tehdä, eikä sitä ole ulkoistettu esimerkiksi esimiehelle.

    Jotta itseohjautuvista yksilöistä koostuva tiimi tai organisaatio ei kuluta energiaa päättömästi jokaisen yksilön haluamaan suuntaan, tarvitaan yhteinen tavoite, nimitettiin sitä sitten missioksi, tehtäväksi, tarkoitukseksi tai muuksi vastaavaksi. Jotta voi ”yhdessäohjautua” johonkin suuntaan, täytyy olla selkeä yhteinen ja jaettu kuva ja näky siitä, mikä tuo yhteinen suunta on. Tämä edellyttää vahvaa dialogiprosessia, jossa yhteistä suuntaa jatkuvasti uudelleen arvioidaan.

    Kun mennään niin pitkälle itseohjautuvuudessa, että on aidosti luovuttu asemahierarkioista ja siirrytty aidosti jaettuu johtajuuteen esimieshierarkioiden sijaan, asettaa se omat haasteensa toiminnan rakenteille ja prosesseille. On tärkeää, että itseohjautuvia rakenteita ei kopioida muualta ja ”päälleliimata” vanhan organisaatiomallin päälle, sillä se on tuomittu epäonnistumaan. On tärkeämpää, että itseohjautuvuus aloitetaan siltä tasolta, missä organisaatio kulloinkin on ja aloitetaan itseohjautuvuuden etsiminen yhteisen dialogiprosessin kautta. Ensin tarkastellaan ymmärtääkö kaikki organisaation tehtävän ja tarkoituksen samalla tavalla. Sen jälkeen mietitään mihin suuntaan organisaatio haluaa itseään viedä, ts. etsitään yhteistä näkyä tai visiota. Kun tiedetään missä ollaan ja minne ollaan menossa, mietitään miten haluamme yhdessä toimia, eli etsitään yhteisiä jaettuja arvoja.

    Samaan aikaan kun määritellään näitä oppivan organisaation termein ”johtavia ajatuksia”, aletaan myös tehdä pieniä arjen kokeiluja toiminnan kehittämiseksi. Jos otetaan organisaation toiminnan tarkastelun viitekehykseksi Patrick Lencionin terveen organisaation pyramidi, kaiken perustana on luottamus. Luottamus on kuin liima, joka pitää organisaation kasassa. Kun on riittävästi luottamusta, syntyy riittävästi tilaa konfliktille eli sille, että dialogissa jokainen uskaltaa tuoda näkemyksensä esiin, vaikka se olisi ristiriidassa jonkun toisen näkemyksen kanssa. Kun opitaan konfliktin hallinta, jokainen saa äänensä kuuluviin ja syntyy aito sitoutuminen yhdessä tehtyihin päätöksiin. Sitoutuminen taas johtaa jaettuun vastuuseen tehdyistä päätöksistä ja siihen, että tiimin jäsenet pitävät toinen toisensa tilivelvollisina tehdyistä päätöksistä. Ja lopulta päädytään pyramidin huipulle, eli tuloksiin.

    Kun itseohjautuvuuden kolme perusperiaatetta sisäinen motivaatio, autonomia ja yhteinen tavoite sekä terveen organisaation eri osa-alueet ovat hallussa, on kolmantena kerroksena tärkeää aloittaa tiimioppimisen ja innovoinnin harjoitteleminen tiimitasolla. Tietyssä mielessä itseohjautuvuuden lisääminen organisaatiossa on oma pilottinsa, jossa tiimi etsii tehokasta yhteistoimintaa estävät rakenteet, käy dialogia niistä, etsii mahdollisia ratkaisuehdotuksia ja laittaa ne käytäntöön. Kokeiluista syntyy oppimista ja havaintoja, joiden pohjalta voidaan jatkaa innovaatioprosessia ja yhteistoiminnan kehittämistä.

    Ideaalissa tapauksessa itseohjautuvuus lisääntyy, jokaisen valta vaikuttaa vahvistuu, jokaisen ääni tulee kuuluviin, luottamus kasvaa ja reagointinopeus muuttuvan ympäristön haasteisiin ja mahdollisuuksiin paranee.

    Itseohjautuvuus- ja esimiehettömyyskokeilut ovat haastava laji, ja ne usein epäonnistuvat. Tähän on syynä monia eri tekijöitä, joista voi lukea lisää artikkelista ”Itseohjautuvuuden esteet ja haasteet”.

    Mitä seuraavaksi?

    Lisää teoriaa

    Aiheeseen liittyviä treenejä

     

    Lähteet ja aiheesta muualla:

    • Peter Senge: Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization
    Itseohjautuvuus ja ”yhdessäohjautuvuus”
    Kirjoittaja:
    Lauri Koittola
    • Share: