Kun luovutaan hierarkisesta johtamisesta ja asemavaltaa käyttävistä esimiehistä, ensimmäinen vastaan tuleva ongelma on se, miten päätöksiä tehdään. Jos ei ole henkilöä, jolla on viimeinen sana käsiteltäviin asioihin, miten vältetään ajautuminen pattitilanteisiin?
Usein haasteena on ajautuminen ns. konsensusansaan: jos jokaisella on yhtäläisesti valtaa vaikuttaa päätöksiin, miten vältytään siltä, etteivät kaikki päätökset vesity pienimmän yhteisen nimittäjän varaan? Tällöin riskinä on, ettei vesittyneistä päätöksistä kukaan enää ole halukas kantamaan vastuuta. Demokraattiset enemmistöpäätöksetkään eivät aina ole ratkaisu, sillä jos äänet jakaantuvat, vastaan äänestäneet eivät todennäköisesti sitoudu päätökseen samalla intensiteetillä kuin puolesta äänestäneet.
Itseohjautuvissa organisaatioissa yksi ratkaisun avain on siirtyminen konsensushakuisuudesta suostumukseen perustuvaan päätöksentekoon. Tällä tarkoitetaan sitä, että kuka tahansa voi esittää jotain toimenpidettä, ja voi viedä sitä eteenpäin mikäli kukaan ei vastusta päätöstä. Organisaatioissa on valittu tietyt kriteerit, millä perusteella on mahdollista vastustaa toimenpidettä, sillä muutenhan jokaisella olisi veto-oikeus jumiuttaa päätöksentekoa. Tällaisia sääntöjä voi olla esimerkiksi se, että vastustaa voi vain mikäli uskoo toimenpiteen olevan liian vaarallinen organisaation tulevaisuudelle tai että on olemassa selkeästi parempi vaihtoehto.
Eli mikäli tiimi kokee, että toimenpide-ehdotus on riittävän turvallinen ja riittävän hyvä tällä hetkellä, sen kanssa voidaan edetä. Tällöin on hyvä asettaa myös aikaraja, milloin toimenpiteen onnistumista arvioidaan uudestaan. Koska kaikki tietävät, että asiaa tullaan arvioimaan uudestaan, on pienempi riski antaa hyväksyntänsä erilaisille ehdotuksille ja päätöksille.
Pisimmälle vietynä itseohjautuvissa organisaatioissa minkä tahansa päätöksen voi tehdä kuka tahansa organisaation jäsen. Suostumukseen perustuvan päätöksentekomenetelmän ohella käytetään ns. neuvonhakumentelmää. Tällä tarkoitetaan sitä, että jos kuka tahansa voi tehdä minkä tahansa päätöksen, sen edellytyksenä on se, että kysyy neuvoa päätöksensä tueksi jokaiselta, johon päätös vaikuttaa tai jolla ajattelee olevan arvokasta tietoa päätöksen tekemisen perustaksi. Tämä luo rakennetta päätöksenteon turvallisuudelle organisaation kokonaisuuden näkökulmasta.
Nämä kummatkin mallit – suostumukseen perustuva ja neuvonhakumentelmä – edellyttävät koko organisaation laajuisia vahvoja dialogitaitoja. Oli päätöksentekomalli mikä tahansa, ainoa keino saada jokaisen ääni kuuluviin on riittävän syvä ja laaja dialogi. Mitä laajemmin jokin päätös vaikuttaa organisaation jäseniin, sitä laajempi dialogi on käytävä. Alussa tämä vaatii paljon aikaa, mutta kun dialogitaidot kehittyvät, myös päätöksenteko nopeutuu.
Vanhan johtamisparadigman näkökulmasta ajatus siitä, että kuka tahansa voisi tehdä minkä tahansa päätöksen tuntuu järjettömältä ja turhan riskialttiilta. Tämä pelko paljastaa sen, että autoritäärisessä ja hierarkisessa organisaatiossa tätä pelkoa suitsitaan kontrollilla – erilaisilla säännöillä, normeilla, ohjeilla, käskyillä jne. Esimiehet ovat vastuussa siitä, että mitään organisaatiota vahingoittavaa ei pääse tapahtumaan ja sen tueksi luodaan vahvat ohjaavat rakenteet ja prosessit.
Uuden johtamisen paradigman näkökulmasta tämä taas näyttäytyy kankealta ja byrokraattiselta. Nykyisen kaltaisessa nopeasti muuttuvassa ja kompleksisessa ympäristössä ei ole aikaa siihen, että toimitusjohtaja ja johtoryhmä yksin on vastuussa ympäristön asettamien uhkien ja mahdollisuuksien paikantamisessa. Jokaisen organisaation jäsenen havainnointikyky tarvitaan menestymiseen ja riittävän nopeaan reagointiin.
Tämän vuoksi yhä enemmän aletaan siirtyä päätöksentekomalleihin, jotka tukevat jaettua johtajuutta ja jokaisen äänen saamista kuuluviin.
