Itseohjautuvuus- ja esimiehettömyyskokeilut ovat yleistyneet viime vuosina myös Suomessa ja samassa suhteessa ovat lisääntyneet blogitekstit ja artikkelit siitä miksi kokeilut epäonnistuvat ja mikä itseohjautuvuudessa on pielessä. Vaikuttaa siltä, että useimmat menestyksekkäästi itseohjautuvat organisaatiot ovat alun perinkin luotu itseohjautuviksi. Sen sijaan olemassa olevien organisaatioiden muuttamista menestyksekkäästi itseohjautuvaksi näkee huomattavan harvoin. Välillä epäröin, onko se edes mahdollista – kulttuurihan syö strategian aamupalaksi.

Jostain syystä kokeiluja kuitenkin tehdään. Eikä ihme, sillä litteä organisaatiomalli, jossa työntekijät ja tiimit ovat omatoimisia, dynaamisia, tuloksekkaita ja nopeita reagoimaan muutoksiin toimintaympäristössä houkuttelee. Kalliista keskijohdosta luopuminen yksistään toisi valtavasti säästöjä. Tämä kuulostaa liian hyvältä ollakseen totta, ja siksi varmaan koetaan, että riskialtis yritys on vaivan arvoinen. Hierarkisen organisaation muuttaminen itseohjautuvaksi on kuitenkin mittava ponnistus, jossa on lukemattomia esteitä ja hidasteita matkalla. Harvalla itseohjautuvuutta tavoittelevalla esimiehellä on kanttia kestää se epämukavuus, jonka muutosprosessi aiheuttaa – kun prosessi kaiken lisäksi usein kestää tuhottoman kauan.

Pahin virhe on se, että otetaan organisaatiokaavio ja piirretään sen päälle uusi itseohjautuviin tiimeihin perustuva tiimirakenne. Arvioiden mukaan 70–90% tämän kaltaisista organisaatiomuutoksista epäonnistuu. Syynä on ensisijaisesti se, että yritetään muuttaa pintatason toimintaa ja rakenteita, ilman että tehdään riittävästi työtä pintatason alapuolella olevan systeemin, kulttuurin, vuorovaikutussuhteiden ja mielen mallien parissa.

Vain ajattelua ja mielen malleja muuttamalla voidaan muuttaa systeemiä ja vuorovaikutusta. Vain systeemin ja vuorovaikutussuhteiden muuttumisen kautta voidaan synnyttää aidosti kestävää muutosta toiminnan ja tulosten tasolla.

Eli mitä tulisi ottaa huomioon jos haluaa muuttaa organisaatiota itseohjautuvampaan suuntaan?

1. Prosessi on hidas ja epälineaarinen. Itseohjautuvan organisaation luomiseen ei ole yhtä kaavaa, joka toimii kaikille kaikkina aikoina. On syytä varautua useamman vuoden prosessiin, vaikka ensimmäisiä tuloksia voi alkaa näkyä jo ensimmäisten kuukausienkin aikana. Kyse on prosessista, joka käydään organisaation jäsenten kesken ja jokainen organisaatio on erilainen. Tästä syystä myös prosessi näyttää erilaiselta eri organisaatioissa. On tärkeää selvittää jo alkuvaiheessa millaista itseohjautuvuutta tavoitellaan ja tehdä se organisaation jäsenten kanssa yhdessä. Mitä isompi organisaatio, sitä pidempi prosessi.

2. Ylimmän johdon ehdoton tuki. Itseohjautuvia taskuja voi toki luoda hierarkisen organisaation sisälle, mutta suurella todennäköisyydellä jossain vaiheessa kulttuurit törmäävät ja joko itseohjautuva kulttuuri syödään tai siihen tottuneet työntekijät lähtevät oma-alotteisesti. Yleensä molempia. Tästä syystä on ehdottoman tärkeää, että muutosprosessilla on ylimmän johdon ehdoton tuki ja riittävästi kärsivällisyyttä antaa muutokselle sen vaatima aika ja tila.

3. Egon voi jättää naulakkoon. On tärkeää ymmärtää, että itseohjautuvuudessa ei ole kyse valtuuttamisesta tai työntekijöiden ”voimaannuttamisesta”. Nämä kummatkin käsitteet pitävät sisällä ajatuksen asemahierarkiasta, jossa on joku valtuuttaja ja voimaannuttaja. Itseohjautuvuutta kohti kulkiessa on hyvä jo alusta lähtien alkaa omaksumaan ajatusta, että itseohjautuvassa organisaatiossa valta ja johtajuus on jaettua. Tämä on iso identiteettiprosessi niille, jotka ovat tottuneet esimiesasemaan ja asemavaltaan. On kuitenkin syytä huomata, että johtajuus ei katoa minnekään ja sitä tarvitaan entistäkin enemmän muutosprosessin aikana. Myös itseohjautuvissa organisaatioissa on hierarkioita, mutta ne ovat ”luonnollisia”, jatkuvasti mukautuvia, eivätkä ne ole ylhäältä annettuja ja organisaatiokaavioon piirrettyjä.

4. Varaudu epävarmuuteen. Koska prosessi ei ole suoraviivainen, on syytä varautua yllätyksiin ja siihen, että aina ei ole selvillä mikä on seuraava askel. Ei ole olemassa ”oikeaa” seuraavaa askelta, vaan kyse on prosessista, jossa dialogin ja pienien lukemattomien kokeilujen kautta etsitään organisaatiolle itselleen parhaiten sopivaa toimintatapaa kokeilu ja pilotti kerrallaan. Tässä auttaa huomattavasti ulkopuolinen valmentaja tai prosessikonsultti, joka kykenee auttamaan tilannekuvan analysoimisessa ja prosessin fasilitoimisessa.

5. Opi sietämään konflikteja. Itseohjautuvuutta synnytetään dialogisella prosessilla, jossa kaikki ovat tasavertaisina läsnä tuomassa esille omia näkemyksiään siitä, mitkä asiat tämän hetken vuorovaikutuksessa estävät menestyksekästä toimintaa. Dialogissa rakennetaan luottamusta ja sen mahdollistamana opitaan puhumaan suoraan erilaisista näkemyseroista. Tämä aiheuttaa kitkaa ja nostaa pintaan jo pitkäänkin pinnan alla kuplineita jännitteitä. Vaatii paljon tiimiltä kestää näiden jännitteiden nostaminen pintaan ja sen tuoma epämukavuus ja tunnelataus. Myös tässä suhteessa ego tulee olemaan monella koetuksella.

6. Luokaa yhdessä yhteiset ”pelisäännöt”. Dialogiprosessin yksi tarkoitus on purkaa estäviä rakenteita ja vuorovaikutuksen jarruja. Kun luovutaan asteittain asemavallasta ja kontrollista, tarvitaan yhteisiä ”pelisääntöjä”, jotka toimivat uutena toimintaa ohjaavana rakenteena. Tietyssä mielessä esimiesten kontrolli siirtyy yhdessä neuvoteltuihin pelisääntöihin ja rakenteisiin, jotka ovat toiminnan alati kehittyvänä kehikkona. Ne luovat varsinkin alkuvaiheessa riittävästi turvaa ja estävät vallan väärinkäytöksiä. Pelisääntöihin tulisi kirjata esimerkiksi: Miten itseohjautuva tiimi perustetaan ja miten sen tarkoitus ja tehtävä määritellään? Mistä tiimi saa valtuutuksen? Miten jäsenten roolit ja valtuuden määrittyvät? Miten päätöksenteko tapahtuu? Miten konflikteja ratkaistaan? Miten työtä priorisoidaan?

7. Päästä irti kontrollista. Itseohjautuvuuden pahin este on kontrolli. Kontrolli syntyy siitä oletuksesta, että työntekijöihin ei voi täysin luottaa. Siksi tarvitaan ohjeita, sääntöjä, normeja, byrokratiaa ja suoria käskyjä pitämään yllä kontrollia. Muutenhan syntyy kaaos! Ikävä kyllä tämä tunne kontrollista on vain illuusio. Mikään ei lopulta ole kuitenkaan täysin kontrollissa. Jos itseohjautuvuutta halutaan lisätä, täytyy omaksua ajatus siitä, että jokainen organisaation jäsen on luotettava ja hyvä työntekijä, kunnes toisin todistetaan. Tutkimusten mukaan jos työntekijöihin luotetaan, he osoittautuvat luottamuksen arvoiseksi. Jos heihin ei luoteta, he pyrkivät löytämään porsaanreikiä oman edun tavoittelemiseksi. Siispä luota ja luovu kontrollista.

8. Valmistaudu kohtaamaan pelkosi. Itseohjautuvuuteen siirtyminen on useimmille myös identiteettiprosessi. Siirtyminen uuteen johtamisen paradigmaan on vaativa kenelle tahansa, sillä siinä muutetaan pitkään muotoutuneita mielen malleja ja ajatusrakenteita siitä, mitä johtajuudesta, vuorovaikutuksesta ja omasta roolista johtajana tai työntekijänä ajatellaan. Tämä nostaa pinnalle epämukavuutta ja pelkojakin. Tästä syystä prosessissa tulisi kiinnittää huomiota myös ns. henkilökohtaiseen mestaruuteen ja antaa työkaluja oman prosessin työstämiseen osana kokeilua.

Prosessi perinteisestä hierarkisesta organisaatiosta itseohjautuvuuteen ei ole sprintti vaan maratoni. Valmistautuminen on hyvä aloittaa hyvissä ajoin ja ottaa organisaation jäsenet mukaan mahdollisimman hyvissä ajoin. Ensimmäinen virhe on se, että jäsenistölle vain ilmoitetaan, että tämänkaltainen kokeilu tehdään. Viisas esimies aloittaa itseohjautuvan kulttuurin luomisen pienillä teoilla ja sanavalinnoilla, jotka antavat jäsenistölle yhä lisääntyvän tunteen siitä, että heillä on aito mahdollisuus vaikuttaa itseään koskeviin asioihin.

Ilman yksilön itseohjautuvuutta ei ole tiimin ja organisaation itseohjautuvuutta.

Haasteista huolimatta uskon, että matka kohti itseohjautuvuutta on sen arvoinen. Pelkästään dialogityökalujen omaksuminen tulee lisämään päätösten laadukkuutta ja vuorovaikutuksen syvyyttä. Elämme yhä nopeammin muuttuvassa kompleksisessa maailmassa, jossa ei ole enää varaa jättää strategian määrittelyä yhdelle johtajalle tai johtoryhmälle. Jokaisen organisaation jäsenen näkökyky havaita toimintaympäristön uhkia ja mahdollisuuksia on syytä ottaa käyttöön. Ne, jotka tässä onnistuvat, tulevat selviämään muuttuvan ympäristön paineista.

Onnea matkaan. Se on sen arvoista.